Зуб Анатолий Тимофеевич, доктор философских наук, профессор,
Москва.
Anatoly T. Zub, DSc (Philosophy), Professor,
Moscow.
Понятие «даунсайзинг» употребляется в широком смысле как радикальная реорганизация с целью добиться повышения организационной эффективности, производительности и конкурентоспособности и в узком как меры по сокращению числа уровней управления организацией и численностью персонала. В статье выделяются и характеризуются реактивная и проактивная стратегии даунсайзинга. Первая применяется как быстрая ответная реакция на резко ухудшившиеся условия работы организации (кризис). Вторая — когда сокращения персонала и другие мероприятия проводятся в плановом порядке, что ведет к изменениям бизнес-процессов, бизнес-моделей и стратегии организации. Движущие силы даунсайзинга можно объединить в три группы: санирование, клонирование и организационное обучение. В ходе анализа определены три стратегии проведения даунсайзинга: стратегия сокращения рабочей силы, стратегия реорганизации структуры и культуры (редизайн), системная стратегия. Последняя предполагает проведение наиболее глубоких и радикальных изменений в области не только бизнес-процессов и структуры, но и культуры организации. В зависимости от скорости и глубины изменений различают конвергентную стратегию (изменения затрагивают часть организации или ее отдельные бизнес-процессы) и стратегию переориентации, которая более масштабно затрагивает организацию и предполагает существенное переопределение ее миссии, стратегии и структуры. Рассматриваются финансовые, организационные, человеческие последствия применения этих стратегий. Вероятность возникновения именно человеческих последствий является главным препятствием на пути принятия решений и проведении даунсайзинга.
The term “downsizing” is used broadly as a radical reorganization aimed at improving organizational efficiency, productivity and competitiveness, and narrowly as measures to reduce the number of management levels of the organization and the number of staff. Reactive and proactive downsizing strategies are highlighted and characterized in the article. The first is used as a quick response to the sharply deteriorating working conditions of the organization (crisis). The second is used when staff reductions and other activities are carried out as planned, which leads to changes in the business processes, business models and strategy of the organization. The driving forces or factors of downsizing can be grouped into three groups: sanitation, cloning, and organizational learning. Three strategies for downsizing are distinguished and characterized: a strategy for reducing the workforce, a strategy for reorganizing the structure and culture (redesign), and a systemic strategy. The latter involves the most profound and radical changes in the field of not only business processes and structure, but also the culture of the organization. Depending on the speed and depth of changes, a convergent strategy is distinguished (changes affect part of the organization or its individual business processes) and a reorientation strategy that affects the organization more broadly and involves a significant redefinition of its mission, strategy, and structure. The financial, organizational, and human consequences of using these strategies are considered. The likelihood of human consequences is the main obstacle to making decisions about downsizing.
The authors declare that there are no conflicts of interest present.